fw-1

باشگاه معلم

مرکز پژوهش و توسعه نیروی انسانی گروه صادقیه

  • همایش توانمندسازی و نواندیشی در نظام تعلیم و تربیت - اردیبهشت 96

    تالار همایش های بین المللی دانشگاه الزهرا صبح روز پنجشنبه 21 اردیبهشت ماه شاهد برپایی مراسم دانش افزایی و بازآموزی اساتید و معلمان منتخب و نمونه تهران و همچنین همایش ملی توانمندسازی و نواندیشی در نظام تعلیم و تربیت مجموعه‌ مدارس سلام با حضور حجت الاسلام ابوترابی فرد نایب رئیس اول مجلس نهم بود. گزارش این گردهمایی در خبرگزاری‌های جمهوری اسلامی قرار گرفت.

سخن مدیر عامل مجموعه مدارس سلام در همایش توانمند سازی و نو اندیشی

مدیر عامل مجموعه مدارس سلام نیز در این همایش اظهار داشت: مجموعه مدارس سلام به عنوان گسترده‌ترین شبکه‌ی آموزش و پرورش نخبگان علمی و فرهنگی کشور و به عنوان یکی از موفق‌ترین مجتمع‌های آموزشی و فرهنگی توانسته است طی پنج سال و گذشته در در مرکز مطالعات مجموعه‌ی مدارس سلام، با تکیه بر اسناد بالادستی، در پیاده‌سازی سند تحول بنیادین راهکارهای عملیاتی و اجرایی آن در تمام بخش‌های واحدهای آموزشی اقدام نماید. در این خصوص تربیت انسانی موحد، مومن، متعهد، تلاش‌گر و پرسش‌گر و نیز قانون‌مدار و فعال در مسئولیت‌های اجتماعی از جمله اهداف این مجتمع فرهنگی و آموزشی قرار گرفت.
او در ادامه افزود: اکنون توانسته‌ایم با مهندسی فرهنگی در تولید مدل عملیاتی و اجرایی مدرسه‌داری گام‌های موثری در نظام تعلیمی و تربیتی مدارس سلام انجام دهیم تا با توجه به سبک زندگی مطلوب و متکی به آموزه‌های دینی، شاخص‌های بومی و نیازهای حضور موفق در عرصه‌های جهانی به رسالت خود عمل نماییم. در این راستا به طور مستمر و سالانه دروه‌های آموزش مدیران، معلمان و عوامل اجرایی مدارس برگزار می‌گردد و مبتنی بر فرمایش مقام معظم رهبری تلاش این است که اجرای سند تحول بنیادین در تمام اجزا و مسئولیت‌های متولی تعلیم و تربیت مدارس سلام جاری گردد.

برگزاری سمینارهای توانمندسازی و نواندیشی مجموعه مدارس سلام – دی‌ماه 95

سمینارهای توانمندسازی و نواندیشی مجموعه مدارس سلام، 19 الی 22 دی‌ماه 1395 برگزار شد.
در روز نخست سرکار خانم دکتر رزیتا ذبیحی، مباحث تحلیل فرآیندهای تکنولوژیکی، اقتصادی و اجتماعی بر رشد، تغییرپذیری و آموزش پذیری دانش آموزان، جناب آقای دکتر ناصر رفیعی، تحلیل عوامل مؤثر بر هم‌نواختی فرهنگی و دین‌باوری جامعه، خانواده و مدرسه و بررسی علل شکاف فرهنگی و پدیده دین‌گریزی و جناب آقای دکتر علی بدرقه، تحلیل مهندسی معکوس و بهبود بهره‌وری منابع انسانی در مدارس سلام را ارائه نمودند.

برگزاری هشتمین دوره همایش دانش‌افزایی و هم‌اندیشی – اردیبهشت 95

تالار همایش های بین المللی دانشگاه شهید بهشتی صبح روز پنجشنبه 30 اردیبهشت ماه شاهد برپایی مراسم دانش افزایی و بازآموزی اساتید و معلمان منتخب و نمونه تهران و همچنین هشتمین دوره سمینارها و کارگاه‌های دانش‌افزایی و هم‌اندیشی مجموعه‌ مدارس سلام با حضور دکتر ولایتی رییس مرکز تحقیقات استراتژیک مجمع تشخیص مصلحت نظام و دکتر تهرانچی رئیس دانشگاه شهید بهشتی بود. گزارش این گردهمایی در خبرگزاری‌های جمهوری اسلامی(ایرنا)، خبرآنلاین، تسنیم، باشگاه خبرنگاران جوان، پدال نیوز، یاران نیوز و کیمیا نیوز نیز قرار گرفت.

سلام آکادمی!

اهمیت و لزوم آموزش‌های ضمن خدمت در مدارس سلام و شکل گیری باشگاه معلم را باید به شرح ذیل تحلیل کرد.

آموزش ضمن خدمت در حقيقت يكي از راههاي اصولي و منطقي هدايت تلاشهاي كاركنان در سازمان است و باعث بكارگيري استعداد‌هاي نهفته، به كاراندازي قدرت تخيل و به وجود آمدن حس انعطاف پذيري فكري لازم خواهد شد.

همانگونه كه جوامع بشري از سنتي بودن به صنعتي شدن و از صنعتي بودن به فراصنعتي شدن گام بر‌مي‌دارند، علوم و فنون و تكنولوژي هم رو به تكامل، دگرگوني و پيشرفت است.

به موازات اين تغييرات است كه اهميت، لزوم و خواص آموزش بيش از پيش ملموس گشته تا حدي كه برخي از صاحبنظران در اهميت آموزش مي‌گويند: «آموزش در حقيقت خود مديريت است» بدين معني كه بدون آموزش كاركنان، پايه‌هاي مديريت هم متزلزل مي‌شود و به مخاطره مي‌افتد.

گزارش عملکرد باشگاه معلم

موسس مجموعه مدارس سلام

سلام!
با احساس مسئولیتی که در جریان دوران تواناییمان در عرصه آموزش و پرورش ایران اسلامی در فرصت پس از انقلاب عزیزمان برایمان پیش آمد، ابتدا خدا را شاکریم که توفیق خدمت در این برهه تاریخی و این عرصه عظیم معنوی را فراهم فرمود که لایق ادعای ایمان باشیم به مصداق « المومن وفقه الله لکل خیر » همه آنچه را داریم از او می‌دانیم و پس با او معامله می‌کنیم. انشاءالله به مصداق تشکر از خداوند متعال، به تلاش خود برای صرف نعمت فرصت‌ها، تجارب و آموخته‌های خویش در جهت پیشبرد اوامر الهی که رضای او در ارتقاء سطح فهم و زندگی انسان قرار دارد، ادامه خواهیم داد.
سعد حجاریان کاشانی – مؤسس مجموعه مدارس سلام

سلام آکادمی

سلام آکادمی!
مجموعه مدارس سلام، سازمانی دانش‌بنیان و یادگیرنده است و در مسیر تحقق اهداف خود هر‌ساله اقدام به برگزاری دوره‌های دانش‌افزایی کارکنان خود می‌نماید که سی و یکم اردیبهشت سال جاری شاهد برگزاری ششمین دوره‌ی آن با همکاری دانشگاه شهید بهشتی با گرایش مباحث تربیتی (عمومی) رشته‌های مختلف، خواهیم بود.

اهداف:
زمینه‌سازی کاربرد تئوری‌های آموزشی در مدارس
تغییر نگرش کارکنان
به‌روز کردن دانش و آگاهی‌های کارکنان

تحول سازمان

آموزش كاركنان، فرایندی است كه انطباق و سازگاری كاركنان را با محیط متحول سازمان و انطباق بهتر سازمان را با محیط بیرون فراهم می‌آورد.

امر حیاتی و اجتناب ناپذیر

آموزش كاركنان يك امر حياتي و اجتناب‌ناپذير است كه بايد بطور مستمر با مجموع فرآيندهاي مديريت مورد توجه قرار گيرد تا ساير فعاليتهاي مديريت بتواند مثمرثمر واقع گردد.

آموزش ضمن خدمت

آموزش ضمن خدمت در حقيقت يكي از راههاي اصولي و منطقي هدايت تلاشهاي كاركنان در سازمان است و باعث بكارگيري استعداد‌هاي نهفته، به كاراندازي قدرت تخيل و به وجود آمدن حس انعطاف پذيري فكري لازم خواهد شد.

  • سرمايه‌گذاري در آموزش

    براي اينكه يك سازمان يا موسسه بتواند كاركنان ماهري پرورش دهد نياز به سرمايه‌گذاري در زمينه آموزش كاركنان دارد كه در اين ميان، نقش مدير نقشي اساسي و مهم است. ممكن است بعضي استدلال كنند كه به ‌دليل نقل و انتقال كاركنان چنانچه يك موسسه در اين راه سرمايه‌گذاري كند اين به سود موسسات ديگرخواهد شد اما واقعيت آن است كه اگر آن موسسه داراي محيط آموزشي مطلوبي باشد و عوامل انگيزش در آن رعايت شود در نهايت نقل و انتقال كاركنان به‌ طور طبيعي كم خواهد شد و البته اگر نتواند با كاركنانش درست و مناسب رفتار كند، آنها به هرحال موسسه را ترك خواهند كرد. «استان شي» مديرعامل شركت ACER در اين زمينه مي گويد: «من هميشه فكر مي كنم كه لازم نيست مديران در مورد وفاداري كاركنان نسبت به شركت سوال كنند. آنها فقط بايد از خود بپرسند كه چگونه مي‌توان محيط مساعدي ايجاد كرد كه كاركنان شركت در آن بمانند و با جديت كار كنند». در ادامه به برخی از اقدامات مهم در این زمینه اشاره می شود:
    تبديل سازمان به يك سازمان يادگيرنده: آموزش، هنگامي واقعاٌ به نتيجه مي رسد كه مدير، تلاش كند سازمان را به‌صورت سازمان يادگيرنده تبديل كند. در هر سازمان دنيايي از انديشه هاي ارزشمند خوابيده است و تنها راه تبديل آنها به يك امتياز رقابتي، ايجاد تشنگي براي يافتن و به‌ كار بستن آن انديشه‌هاست. بايد ديد در كجا انديشه‌اي بهتر وجود دارد تا بتوان آن را يافت و از آن آموخت و آموخته تازه را اجرا كرد. به ‌عبارت ديگر، مدير بايد شرايط را طوري فراهم كند كه كاركنان تشويق شوند هم از درون و هم از بيرون سازمان بياموزند.
    توزيع اطلاعات: مدير بايد شرايطي به‌ وجود آورد كه افراد، اطلاعات خود را در اختيار ديگران قرار دهند. براي اين منظور مي‌توان پاداشهايي در نظر گرفت و افرادي را كه اطلاعات خود را در اختيار ديگر همكاران قرار مي‌دهند مورد تشويق قرار داد. در اين مورد، «استيو كر» رئيس مركز پرورش جنرال الكتريك اظهار مي‌دارد: «تا يك دهه پيش، در جنرال الكتريك هركس مي كوشيد تا انديشه‌هاي خوب را براي خود نگه دارد. اما اكنون به گسترش و پخش انديشه‌ها پاداش مي دهيم و در اين راه موفق بوده‌ايم.»
    استفاده از جلسات براي آموزش: جلسات گروهي، يكي از ابزار مناسب براي گسترش دانش و تبادل آن با ديگران است. در اين جلسات مي توان هر بار موضوع يا موضوعات جديدي را مورد بحث قرار داد و افراد را به تبادل نظر پيرامون آن دعوت كرد. در اين جلسات، مدير مي تواند بسياري از مطالب مورد نظر خود را به حاضران منتقل سازد و از اين راه به ‌طور غيرمستقيم به آموزش‌دهي بپردازد. البته ديگر شركت كنندگان هم مي توانند با طرح موضوعات مختلف به غناي مطالب بيفزايند و يادگيري از همديگر را توسعه دهند.
    آموزش بدو خدمت: هر فردي كه در يك سازمان استخدام مي شود در بدو ورود بسياري از مسائل را نمي داند، لذا ضروري است كه در ابتدا مدتي را تحت آموزش باشد. مثلا در شركت برقي ماتسوشيتا، به‌ طور معمول كاركنان به مدت چندماه در برنامه آموزش بدو خدمت شركت مي‌كنند و از آنها خواسته مي‌شود كه چند ماهي را در كارخانه و يا فروشگاههاي خرده فروشي مشغول كار شوند تا بدين طريق از وضعيت توليد و نيازهاي مشتريان آگاهي يابند.
    ايجاد فضاي مناسب براي بيان انديشه‌ها: چنانچه كاركنان در شرايطي كاركنند كه بتوانند انديشه هاي خود را مطرح سازند به شكوفايي انديشه‌هاي آنان مي‌انجامد. بهترين حالت آن است كه يك مدير درباره انديشه‌هايي كه از سوي زيردستانش به وي تسليم مي شود، نگرش مثبت داشته باشد. بايد به آنها امكان داده شود تا بتوانند انديشه‌هايي را كه به ذهنشان مي رسد به كار بندند. گر چه ممكن است برخي اشتباهات نيز اتفاق افتد ولي درصد موفقيت ها بسيار افزون‌تر از زيان آنها خواهد بود.
    در ترويج آموزش و رشد كاركنان، بسيار مهم است كه مدير اطمينان يابد آيا فضاي محل كار چنان است كه در آن كاركنان به‌آساني عقايد و نظرهاي خود را بيان كنند؟ آيا روسا و سرپرستان به سخنان زيردستانشان گوش فرا مي دهند و آيا در صورتي كه انديشه نو و موثري يافتند آن را به كار مي بندند؟ اين راهكاري براي پروراندن خرد گروهي است.
    آموزش با اندكي ترس سودمند: مدير بايد كاركنان خود را به تفاهم و توانمندي بسيار هدايت كند. او بايد آنان را با سخنان ساده و دقيق آموزش دهد و هرچه بيشتر با ملاطفت مفاهيم را به آنها منتقل سازد. ولي زماني كه لغزشي صورت گرفت و زمان اصلاح آن فرا رسيد، يك مدير بايد توانا باشد تا فرد خطاكار را چنان توبيخ كند كه از تكرار آن خطا جلوگيري شود. آزادي بي‌اندازه، استقرار انضباط مطلوب را در محل كار با مانع مواجه مي سازد و سرانجام كساني را كه در آنجا كار مي كنند از رشد و پيشرفت باز مي‌دارد.
    الگو بودن: كاركنان، معمولا به مدير خود به عنوان يك الگو مي نگرند و بسياري از رفتارهاي او را سمبل رفتار مناسب در كار مي‌دانند. ماتسوشيتا در اين مورد مي گويد: «درون يك كارگاه، به گمان من اين وظيفه صاحب كارگاه است كه خصوصيات انساني را در برنامه آموزشي كاركنان وارد سازد. در يك شركت، اين وظيفه رياست شركت است تا از راه دلبستگي به كار و وفاداري پايدار به شركت، براي ديگران نمونه باشد. او اگر در بعضي موارد اشتباه كند، اما در يك زمينه نمي تواند كوتاه بيايد و لزوما بايد نمونه و الگو باشد و آن تعهد و پايبنديش به كار است. يك مدير، هر چند دانشمند و بااستعداد، اگر در كارش حتي اندكي دو دل باشد، هرگز رهبري خوب نخواهد بود. كاركنان مي خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند… از يك صاحب كار سختكوش، کاركنان مي توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه‌ها، آموزش عيني مستقيم بسيار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمي است».
    تفويض اختيار: وقتي به كاركنان تفويض اختيار شود غالبا احساس مسئوليت و استقلال آنها پرورش مي يابد. اگر مدير براي زيردستان تصميم‌گيري كند باعث مي شود كه آنان متكي به رئيس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئوليت آن را قبول نكنند. در نتيجه، به‌دليل نداشتن تجربه در اين موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعكس، چنانچه به كاركنان تفويض اختيار شود، آنان عميقا در فرايند تصميم‌گيري درگير مي شوند و راه رشد آنها گشوده خواهد شد.
    گردش شغلي: جابجايي دوره‌اي كاركنان از وظيفه‌اي به وظيفه ديگر را گردش شغلي مي گويند. مديران بايد كاركنان را تشويق كنند تا با تغيير متناوب حيطه هاي كاري و تنوع بخشيدن به فعاليتها، سطح دانش و مهارتهاي موجود خود را ارتقا دهند. نقشهاي جديدي را فرا گيرند، به كسب تجربه هائي در مشاغل جديد توفيق يابند و قابليتهاي خود را توسعه بخشند.
    نقش مشاور: دادن مشورت به كاركنان يكي از روشهاي آموزش و توسعه كاركنان است. سرپرستان مي توانند مشاور كاركنان ديگر باشند. نقش مشاور اين است كه به پرورش كاركنان بپردازد و به روشهاي مستقيم و غيرمستقيم، آنان را آموزش دهد و آنها را در بهتركردن عملكرد و وظايف خود ارشاد كند.
    مربي و راهنما: مربي ارتباط يك به يك بين فراگير و سرپرستاني است كه به‌طور مداوم كاركنان را هدايت و بازده عملكرد آنها را بررسي و ارزيابي مي كنند. راهنما نوع خاصي از آموزش است كه مديران رده بالا و باتجربه براي آماده كردن مديران رده پايين بکار مي گيرند. معمولا اين آموزش هدايت فرد به فرد را طي دوره‌اي چندساله دربر مي گيرد، تا زماني كه آن فرد بتواند جايگزين آن مدير شود. شكي نيست كه آموزش همراه با هدايت، فرصتي عالي براي بازخورد مداوم فراهم مي آورد. اگر اين آموزش به ‌درستي انجام شود، موجب يادگيري شده و انگيزش را افزايش مي‌دهد.
    ارزشيابي: استفاده از ارزشيابي يكي از راههايي است كه موجب يادگيري افراد مي‌شود. وقتي نقاط قوت و ضعف يك شخص مشخص شد مدير مي تواند او را مخاطب قرار دهد و در مورد نقاط قوت و ضعف او به وي بازخورد ارائه كند تا بدين‌وسيله او بكوشد با رفع ضعفهايش به تثبيت نقاط قوتش بپردازد.
    اعزام كاركنان به سفرهاي ماموريتي (بازديد): سفرهاي ماموريتي كه براي بازديد از مكانها، شهرها و كشورهاي ديگر انجام مي شود، نقش آموزشي گسترده‌اي براي كاركنان دارد.
    اهداي كتب مفيد: مديران مي توانند بااهداي كتاب به كاركنان، آنها را در جهت يادگيري هدايت كنند. چون، كتاب به معناي تجارب غيرمستقيم زندگي است. به‌ لحاظ اينكه طول عمر عادي يك انسان براي كليه تجارب مستقيم كفاف نمي كند، بنابراين هر فرد مي تواند به ‌طور وسيع از تجارب ديگران از طريق كتاب بهره‌مند شود. تجاربي كه احتمال دارد انسان جز در كتاب، هيچگاه با آنها روبه‌رو نشود. البته بايد در نظر داشت كه مطالعه كتاب بايد متنوع و وسيع باشد.

  • اهمیت و ضرورت آموزش‌های ضمن خدمت

    مسئولين واحدهاي سازماني، ناگزيرند به موقعيت و موفقيت سازمان خود بيانديشند و يكي از گزينه ها براي بالاتر بردن رشد علمي سازمان  حضور كاركنان در دوره هاي آموزش ضمن خدمت است. سرپرستان معتقدند كه این دوره ها مي‌تواند قابليت هاي دانشي، مهارتي و نگرشی مناسبي را در كاركنان پرورش دهند. با اين همه، گاه عوامل زمينه ساز تغيير رفتار دركاركنان را مورد غفلت قرار مي دهند؛ كه چنين غفلتي تمام تلاشهاي آنان را در راستاي بهبود سازمان با ناكامي روبرو مي سازد.

  • شرایط موردنیاز آموزش کارکنان

    براي آن كه در رفتار كاركنان از جنبه هاي دانشي، نگرشي و مهارتي تغييري پديد آيد، فراهم شدن شرايط زير ضروري است:
    كاركنان خود را ناگزير از تغيير بدانند: به ديگر سخن، كاركنان انگيزه تغيير در خود و رفتارشان را داشته باشند. با توجه به سرعت رشد علم در جهان همه انسانها بايد خود را با شرايط جديد و امروزي وفق دهند. در جهان كنوني هر چيزي تاريخ مصرفي دارد حتي مدرك تحصيلي و اگر آن نيز به روز نشود از درجه اعتبار ساقط ميگردد. پس لازم است كاركنان براي هر وظيفه اي كه بر عهده ميگيرند تخصص به روز آن وظيفه را داشته باشند.
    كاركنان از وظايف محوله و كاري كه بايد انجام دهند آگاه باشند: فقدان يا كمبود آگاهي نسبت به وظيفه و شيوه انجام دادن آن، مانعي براي گرايش به تغيير در رفتارهاي موجود است. در واقع كليه كاركنان بايد داراي شرح وظيفه مكتوب و شفاف باشند. اين وظيفه مديريت منابع انساني هر سازماني است كه به عنوان كارفرما براي هر شغل و پست شرح وظيفه شفاف و مكتوبي ارائه نمايد.
    كاركنان بايد در جايگاه شغلي متناسب با قابليت هاي شخصي و توانمندي هاي عملياتي قرار گرفته باشند: كاركناني كه ارتباط بين علايق و تحصيلات و نيز آينده شغلي خود با دوره آموزش طراحي شده نمي يابند غالباً در دوره هاي آموزشي شركت نكرده و يا در صورت شركت انگيزه اي براي يادگيري نشان نمي دهند. شايد مهمترين دليل عدم رغبت به حضور فعال در اين دوره ها به نحوه انتخاب و جذب مستخدم توسط مديريت منابع انساني برمي‌گردد. متاسفانه در بسياري از سيستم هاي اداري كشور اين مشكل بصورت حاد وجود دارد كه افراد در جايگاههاي تخصصي خود نيستند.
    تغيير در رفتار نيازمند پاداش است: «تغيير» نتيجه يك فرايند است؛ اگر كاركنان از نتيجه تغيير منتفع نگردند و آثار آن را در رشد شخصي و پيشرفت شغلي خود احساس نكنند براي «تغيير رفتار» برانگيخته نمي شوند. دوره هاي آموزشي بايد قدرت آن را داشته باشند كه ضرورت تغيير را به كاركنان نشان دهند و نياز به تغيير را ناگزير نشان دهند. همچنين، در چارچوب دوره هاي آموزشي است كه كاركنان بايد از وظايفي كه دارند و شيوه هايي كه براي برآوردن انتظارات شغلي ایشان وجود دارد آگاه گردند. ايجاد شرايط شغلي مناسب به عهده سرپرست است و به تناسب وظيفه و حساسيت آن، كاركنان بايد تقويت و از پاداش شايسته بهره مند گردند. اگر تفاوتي مابين آنكه در دوره هاي آموزشي شركت مينمايد و دانسته ها را بكار ميگيرد با آنكه در اين نوع دوره ها شركت نمي كند قائل نگرديم مسلم است كه ديگر انگيزه‌اي براي كسب علم و دانش بوجود نخواهد آمد. همانطور كه قرآن كريم ميفرمايد آيا برابرند آنان كه ميدانند با آنان كه نميدانند؟ اين آيه بين عالم و جاهل تفاوت قائل می‌گردد.

  • فضاهای سازمانی مؤثر در تغییر رفتار کارکنان

    محققان، پنج نوع فضاي سازماني يا جو رواني در محيط كار را براي ترغيب يا ممانعت از پیدایش تغيير در رفتار كاركنان در سازمان ها شناسايي كرده اند که عبارتند از: فضاي مانع تراش، فضاي رغبت زدا، فضاي خنثي، فضاي ترغيب كننده و فضاي درخواست كننده. در ادامه به طور مختصر، ويژگي هاي هر يك از فضاهاي بيان شده، ارائه مي گردد و خود قضاوت كنيد كه در سازمان شما و يا بهتر بگويم در حوزه كاري شما كدامين فضا حاكم است:
    فضاي مانع تراش (Preventing): در اين فضاها، مدير يا سرپرست از كاربست آنچه كاركنان در دوره هاي آموزشي آموخته اند هراس دارد. اين نوع هراس به احتمال زياد، هراس مدير يا سرپرست از «مدير يا مديران فرادست» اوست. همچنين، هراس مدير يا سرپرست از كار بست آموخته هاي كاركنان امكان دارد ناشي از احتمال تغيير در روش رهبري او باشد. چنين محيط هاي كاري باعث سرشكستگي كاركنان ميشود چون اصلا نميتوانند ابراز وجود نمايند زيرا مديريتي نادان در فرادست وي رهبريت را برعهده گرفته است.
    فضاي رغبت زدا (Discouraging): در چنين فضاهاي سازماني، مدير يا سرپرست هرگز نمي گويد: «شما قادر به كاربرد آموخته هايتان نيستيد» بلكه او به روشني در عملكردش نشان مي دهد كه اگر تغيير در رفتار كاركنان رخ دهد، ناخرسند خواهد شد و او علاقه اي به تغيير رفتار كاركنان ندارد. افزون بر اين، در فضاي رغبت زدا، مدير آموخته هاي كاركنان را از دوره هاي آموزش الگوي عمل قرار نمي دهد. همين امر محيط منجمد كننده اي را پديد مي آورد كه بسياري از كاركنان ترجيح ميدهند از اين محيط به محيطي ديگر بروند زيرا دانسته هائي دارند كه مدير نميگذارد بكار برده شوند.
    فضاي خنثي (Neutral): در چنين فضايي مدير شركت، كاركنان در دوره آموزشي را مورد مسامحه قرار مي دهد. این گونه مديران به كار معمول سازماني مي پردازند. آنچه اين مديران مي خواهند عبارت است از انجام وظايف محوله. اگر نتيجه تغيير رفتار مانعي براي انجام امور محوله ايجاد نكند، مدير واكنشي نشان نمي دهد در غير اين صورت، مدير نقش مانع تراش و رغبت زدا ايفا خواهد كرد.
    فضاي ترغيب كننده (Encouraging): در فضاي ترغيب كننده، مدير كاركنان را براي يادگيري و كاربست يادگيري هايشان در انجام دادن وظايف شغلي تشويق و حمايت مي كند. در چنين فضايي، مدير مي گويد: «مايلم بدانم چه يادگرفته ايد و چگونه مي توانيد به انتقال آموخته ها براي انجام وظايف شغلي كمك كنيد.» اينچنين مديران و سرپرستاني، پيش از برگزاري دوره هاي آموزشي با كاركنان جلسات بحثي برگزار مي كنند و پس از پايان دوره آموزشي هم با كاركنان دست به هم انديشي مي زنند تا يافته ها و فراگرفته هاي حاصل از دوره هاي آموزش را در عمل به كار ببندند. در اين محيط و فضا مدير و كاركنان دوست و ياور همديگرند و با هم ميخواهند موقعيت سازماني را ارتقا دهند.
    فضاي درخواست كننده (Requiring): در چنين فضايي، مدير از فراگرفته هاي كاركنان آگاهي دارد و اطمينان مي دهد كه زمينه كاربست آموخته هاي آنان را در انجام وظايف شغلي به كار بگيرد. از اين رو، مدير اعلام آمادگي مي كند كه براي اطمينان خاطر كاركنان، از اين نظر كه آموخته هايشان به كار بسته خواهد شد، با آنان قراردادي تنظيم مي كند. قرارداد كاربست آموخته هاي كاركنان معمولاً در پايان دوره آموزشي بسته مي شود.اين فضا شايد ايده آل و حتي غير واقعي بنظر برسد ولي مطمئن باشيد هستند مديراني كه چنين رفتار ميكنند.
    انتظار مي رود، مديران و سرپرستان پس از مطالعه نوشته حاضر، رفتارهاي سازماني خود را با توجه به نكات ارائه شده سنجيده و درباره نتايج سنجش رفتار خود قضاوت كنند. در صورتي كه، مدير رفتار و فضاي سازماني از نوع سه نوع فضاي- مانع تراش، رغبت زدا، و خنثي داشته باشد، ضرورتا بايد دست كم به خاطر تعهد به موفقيت سازمان به ايجاد تغيير در فضاي سازماني بكوشد.

::. سخنرانان مطرح همایش دانش افزایی و هم اندیشی.::

حجت الاسلام و المسلمین محسن قرائتی

رئیس ستاد اقامه نماز

نمایندگی ولی فقیه در سازمان نهضت سوادآموزی

ریاست نهضت سوادآموزی

اجرای برنامه درس‌هایی از قرآن،برنامه رادیویی «آیینه وحی» در زمینه تفسیرقرآن

حجت الاسلام و المسلمین محسن قرائتیرئیس ستاد اقامه نماز
علی اکبر ولایتی

وزیر سابق امور خارجه جمهوری اسلامی ایران

عضو شورای عالی انقلاب فرهنگی

ریاست اسمی بیمارستان مسیح دانشوری و جمعیت حمایت از پیوند اعضاء

عضو شورای سازمان پژوهش و برنامه ریزی آموزشی ایران

علی اکبر ولایتیرئیس مرکز تحقیقات استراتژیک مجمع تشخیص مصلحت نظام
سید عزت‌الله ضرغامی

عضویت در شورای عالی فضای مجازی با حکم مقام معظم رهبری
دو دوره ریاست سازمان صداوسیما با حکم مقام معظم رهبری
عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی
مشاور عالی وزیر ارشاد
مشاور طرح و برنامه دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی

سید عزت‌الله ضرغامیعضویت در شورای عالی انقلاب فرهنگی با حکم مقام معظم رهبری
محمد مهدي طهرانچي

استادگروه فيزيك, دانشكده علوم پژوهشکده لیزر و پلاسما دانشگاه شهید بهشتی

استاد نمونه کشوری، سال 1391.
استاد فيزيک: دانشگاه شهيدبهشتي 1385 تاکنون

کتاب منتشر شده: پژوهش وضع موجود و طراحی وضعیت مطلوب،از پنجمین

محمد مهدي طهرانچيریاست دانشگاه شهید بهشتی
alzahra2
themeforest
5
6
2
3
8
7
4